原標題：企業轉型升級，大夥兒勞動強度降了、工作環境好了
老劉趕上了數位化（民生調查·穩就業故事②）
核心閱讀
傳統企業轉型升級，普通職工能否分享成果？
吉林大華機械製造有限公司，從軍工廠逐步發展為汽車飛輪供應商，在實現自動化、數位化生產的過程中，也讓員工的勞動強度更小、工作環境更好、個人能力更優。最可貴的是，新技術並未擠佔就業崗位，第三次轉型後，通過擴大生產能力，公司不僅沒讓職工下崗，而且還保持工資居於中上、年年有漲。可見，求轉型與穩就業，是能夠統籌兼顧、相得益彰的。
1萬平方米的廠區內，機床轟鳴聲震耳欲聾。
此處是吉林省長春市的東北工業集團大華機械製造有限公司。200余名工人正有條不紊地操作著，幾乎沒有幹純體力活兒的，而是通通借助自動化設備進行勞動。
「全球每10輛汽車，就有1輛用的是我們生產的飛輪！」 作為企業轉型升級的見證者，長春製造部生產主管劉慶軍自豪地說。
轉型
從戴口罩也一鼻子灰，到數位化生產
1995年，19歲的劉慶軍從技校畢業，成為了大華公司的一名操作工。
「一看車間，傻眼了，卷起鋪蓋就想走。」 老劉坦言，當時的勞動強度讓他有些難以承受：幾十斤的鐵器要靠人力頂在胸口來回搬運；鑄鐵幹切產生的灰塵滿車間飛，戴上口罩還有一鼻子灰。一天下來，渾身酸疼，胸口發悶。
最讓劉慶軍不滿意的，還是工作效率的低下：整個廠子忙活一天，才能生產20件飛輪。剛進廠的劉慶軍，每月工資僅幾百元錢，生活捉襟見肘，不免疑惑：「這廠子，能喂飽1200多張嘴嗎？」
企業一路走來，坎坷頗多。「大華經歷過3次『涅槃』。」 公司黨委書記滕儒文介紹，大華的前身是1965年建立於吉林省蛟河市的三線軍工廠，主要生產手榴彈。後來，手榴彈逐漸退出歷史舞台，1985年公司開始「軍轉民」 ，主要生產手搖式玉米脫粒機、滅火彈等產品，但效益不佳。1990年，公司重新定位，改為生產法蘭盤與汽車飛輪，「起初還是人工生產，效率低，產品品質也難以保證。」 2006年以後，大華公司加入東北工業集團，主廠區也搬遷至長春主城區。
「劉慶軍趕上了大華最『華麗』的一次轉身。」 滕儒文說，劉慶軍那批工人進廠後不久，公司開始引入自動化生產設備。「大家爭著去擺弄新設備，都知道以後得靠它！」 劉慶軍也回憶說。
「從最初的小作坊式生產，到後來的集群式生產、單件流生產，再到現在的『數位化+U型線』生產，公司在不斷轉型升級。」 滕儒文介紹，大華的產品逐步由以機加工為主的鑄鐵飛輪向以自動焊接、自動組裝的撓性飛輪轉變，產品的技術含量和附加值越來越高。「鑄鐵飛輪用於手動擋汽車，撓性飛輪用於自動擋。自動擋汽車是市場主流，這也逼著我們加速轉型。」
創新
改善生產提案，去年人均貢獻十來條
剛進廠那會兒，劉慶軍是一名車工。此外，還有鑽工、維護工等多個工種。
「那時候各幹各的，有些人幹了好幾個月，還沒見過飛輪成品長啥樣。」 劉慶軍說，「再瞅瞅現在，當年的操作工都成了機械手，只要會操作這些『大傢伙』，一個人就能幹多個工種的活兒！」
滕儒文表示，產品的轉型升級帶來了生產方式的轉變，企業資訊化、自動化、智慧化水準不斷提高，也要求員工從「一人一工位」 到「一人多機位」 再到現在的「一人多工種」 ，不斷適應。
「雖說對自動化感興趣，可當初咱們也撓頭——這些鐵器的門道，哪兒那麼容易摸清？」 劉慶軍說，對那一代技校畢業生來說，「回爐再造」 的需求大，挑戰也大。
「針對老員工，我們設計了詳細的培訓計畫，結合他們對傳統加工工藝的理解，教授自動控制、程式編寫等內容。」 滕儒文說，「根據統計，培訓後能適應新崗位的老員工，占到了82%。」
「我們賣飛輪給豐田、大眾、通用，也從他們那學到了不少培訓方式。結合傳統的師徒制，我們制定了『四步法』，就是老師教、老師做、老師讓你做、老師監督糾正你怎麼做。」 滕儒文介紹，「每個工位都有對應的教學視頻，不僅教你怎麼做，還會明確告知該工位常見的差錯。每個新員工入廠後，都要經歷3個月的培訓，並需要通過嚴格的考核。培訓分為公司級、車間級和班組級，每個單位培訓多少人，要寫到責任書裡。」
「跆拳道分白帶、黑帶，我們也分！」 劉慶軍指著車間牆上的「人員素質矩陣圖」 說，上面清晰顯示著生產線上每位元員工的「段位」 ：白帶，是在監督下可以操作；半黑半白帶，是可以獨立操作；黑帶，則是可以教別人操作。「別小瞧這張表，這就是工人們的臉面。」 劉慶軍說。
集體學習、相互鞭策，促成了員工的進步和創新。「你看這個鋼板的沖成方式，就是我們車間工人改善的。」 劉慶華說，過去鋼板沖成後浪費嚴重，而通過改善，現在利用率提升了10%，每年能給公司省310萬元。
滕儒文介紹，公司近年來不僅引入了國際公司的精細化生產管理系統，也注重精益改善文化的培育。僅2017年，公司的人均提案就達11.5條，節約成本1619萬元。生產效率，則以每年10%的速度遞增。
堅守
不拋棄任何員工，而且工資年年漲
「在傳統製造業的轉型升級路上，我們不會拋棄任何一位員工。」 作為國有企業負責人，滕儒文明白穩就業的重要意義，「自從第三次轉型後，大華公司沒有出現一名下崗職工。」
「大夥兒的勞動強度降低了，現在只需左右回身、按下按鈕，即可完成操作。雖然每條生產線不需要那麼多人了，但人員被分佈到了幾十條生產線上。」 劉慶軍介紹，企業生產能力不斷擴大，保證了人人有活兒幹。
去年，大華公司委託專業諮詢機構，對企業的薪資標準進行了評估。「在長春市，我們一線工人的工資處於中上游，職工月平均工資達到5000元以上。此外，我們還設立了多種獎勵制度。」 滕儒文介紹，從2006年至今，大華公司員工平均工資水準每年都能提升10%左右，與此同時，員工總體規模維持在1400人左右，員工自然流動率保持在8%的較低水準。
為響應長春市的號召，大華公司還在內部開展了多種勞動競賽，以賽代練，從而提升職工技能。去年，全公司在7個工作領域樹立了10位「大華工匠」 典型，給予重金獎勵。
「像大華這樣的公司，在長春市有成百上千。厚植提升職工技能氛圍的沃土，這對於老工業基地穩就業、促發展，具有重要意義。」 長春市總工會主席甘琳介紹，近5年來，長春市通過表彰「長春工匠」 、選樹「金點子大王」 、推廣職工先進操作法、建立勞模創新工作室等，不斷激發職工創新熱情。
目前，長春已設立職工培訓基地100個，在崗職工年培訓率達到90%以上，高技能職工年增長10%以上，使得全市技術工人總量明顯提高、專業結構更加合理、梯次分佈更加科學、勞動力成本優勢向素質優勢轉化加速推進。
曾經的毛頭小夥劉慶軍，如今鬢角已經斑白。從普通工人、生產線長、班組長，到管理440人團隊的生產主管，劉慶軍成為了大夥兒口中的「老劉」 。「晉升管道既透明，又寬廣。只要肯幹，就有天地。」 老劉說。
前兩年，公司在每個車間的頂棚都安裝了空氣流動系統，以改善工作環境。「粉塵沒了，活兒也更輕鬆了。」 老劉說，他現在胸口不悶、心裡敞亮。
